案例5:可口可乐的新配方——营销物流

作者:案例5:可口可乐的新配方——营销物流 来源:未知 2021-05-26   阅读:

在竞争激烈而残酷的饮料市场,可口可乐勇立潮头,靠的已不只是口味和神秘的配方,其独特的商业运作正在不断勾兑出取胜市场的新配方——物流营销,利用强大的物流销售网络直接

在竞争激烈而残酷的饮料市场,可口可乐勇立潮头,靠的已不只是口味和神秘的配方,其独特的商业运作正在不断勾兑出取胜市场的新配方——物流营销,利用强大的物流销售网络直接触及市场终端,这也被一些业内人称为可口可乐为长期把控市场而隐藏的一记重拳。

  一、市场掌控

  可口可乐在中国拥有三大合作伙伴——嘉里、太古和中粮,共36家灌装厂分布在全国不同区域,而相应灌装的产品也在各自划分区域内销售,严格禁止串货(跨区销售)。同时三大合作伙伴除了经营各厂生产,还要负责每个分厂所处地区的销售工作。可口可乐会给三大合作伙伴规定产品的最低限价,但是其不参与分配每瓶饮料的利润,只收取“浓缩液”费用,因而对于各合作伙伴分厂来说,卖的越多赚的也越多。

  可口可乐针对销售终端把控极紧,竞争对手在饮料零售市场稍有动作,立刻可以第一时间察觉,这主要归功于严格的渠道销售管理。可口可乐在全国推行GDP管理方式(Gross Domestic Product的缩写,即国内生产总值;指用作为一种衡量标准的管理方式)开发合作伙伴,把中间商一层一层地剥离掉,推行直销。虽然销售网络中,仍然存在批发,但批发商不是垄断性的大批发,而是采取肢解措施将批发商控制到很小的规模上,所有的超市全部直接送货。可口可乐对超市、大中型零售商的直销方式,大大提高了其市场感应能力。

  营销和物流总是矛盾的,如果在销售环节设立大批发商,生产出的可口可乐全部送到批发商,再由批发商销售,这样做,可乐公司物流成本很低,但是公司无法完全控制市场。为了全面控制市场,可口可乐物流全部由自身灌装厂完成。而且秉承一个理念——决不放弃任何一个小的零售商,哪怕是最小型夫妻店。为此,可口可乐推行了GKP(金钥匙伙伴)计划,在一定区域内找一家略大的零售商,可口可乐将货直接运送给GKP,再由GKP完成最后对超小型零销商的配送工作,GKP送货费用由可口可乐及其合作伙伴支付。GKP负责的全部是规模低于两三人的夫妻式小店,而所有的超市和大一点的零售商全部掌握在可口可乐手中。而且超市的数量,以及名单在公司内部也是限级别掌握的。

  上个世纪八九十年代,可口可乐刚刚进入中国之时,在宣传报道中,不少领域在探索可口可乐神秘配方的高深,其意图在于引导消费者产生对可乐的消费兴趣,但在可口可乐公司内部,其实早已经把对市场的感应能力定格为核心竞争力。只不过更多的广告人将大众的目光吸引到漂亮的营销创意之上,没有意识到可口可乐胜利的主要原因。

  二、物流包袱

  一句直销说来容易,但真正能够完成,而且在有效控制成本前提下完成,就相当不易了。能看到直销优势的饮料业国际国内巨头不在少数,敢于染指的屈指可数,目前国内饮料巨头乐百氏、娃哈哈、康师傅、统一等等,基本无人敢于效仿可口可乐作法。

  饮料业的天然特性制约着自办物流,对于快速消费品的特点是生产集中,销售分散。生产集中考虑到规模效应,制造成本减低,但消费人群覆盖面积最为广泛,导致物流成本剧烈加大。此外在产品特点上,饮料物流成本是非常大,体积庞大,单位货值较小,以一辆8吨的运输卡车为例,拉一车可乐可能只有8000多元的货值,与彩电、冰箱或者手机相比差距天壤之别。

  而且饮料运输损耗更为严重,快速消费品对消费及时程度要求极高。运输过程中对货龄(从生产日期到目前的时间)要求已经发展到近于苛刻的地步。一般在大型超市,如果你的货龄超过1周就不会要了,超过1个月货龄的雪碧会成为滞销品。可口可乐与大的超市销售商有一个约定,超过一定时间的货可以免费更换,这也造成了很大的损失。外部要求苛刻,内部同样严格,目前可乐使用PET瓶(塑料瓶),根据PET材料的特性,会跑气,里面二氧化碳压力随保存时间增加会逐渐降低,货龄越长品质越低,口感越次。为了保证质量,可乐会到市场进行抽检,抽检到不合格的,会对灌装厂提出警告。但是真正做到货龄不过1周,难度相当大。

  如此等等一系列因素,造成做水的不愿意运水。但这些同时也为一些做水的,提供了千载难逢的好机会,例如可口可乐。当它解决了全行业的包袱,并且将包袱转变为核心竞争力后,它的行业地位还有谁能撼动呢?

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